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错误餐饮营销方法及其代价  

2014-09-17 11:22:38|  分类: 餐饮营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  1 跟风品牌(me too)的错误

  很多人认为营销最基本的问题是,说服潜在消费者他们有更好的产品或服务。他们对自己说:“我们现在可能还不是第一,但我们将会做得更好。”也许吧,但如果作为后来者进入市场,你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风”的营销策略可能没你想象的那么完美了。“跟风”不能突破重围。

  想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众,销售增长基本上呈死鱼肚状态,百事还是推出了Sierra Mist,正面出击雪碧和七喜。在此之前,已有两名敢死队队员不幸牺牲。(一名叫薄片(Slice),另一名是风暴(Storm)。)Sierra Mist的入门策略,没有什么可圈点—“更好”的苏打。百事的策略与营销高级副总裁,唐?胡德森(Dawn Hudson)在《华尔街日报》上吹嘘说,Sierra Mist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。

  “跟风”的另一不利是:第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁(Kleenex)、可口可乐比起 “跟风”的产品,这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智,那么大多数公司热衷的又是什么策略?“更好的产品”策略。不管产品本身的实际质量如何,人们认为第一进入心智的品牌就是更好,所以,定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的时候,同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场,不是产品的战场。当你进入市场时,更好的策略是“区隔(Differentiation)”。如果你有效地定义属于你的区隔,就可以远离“跟风”品牌的陷阱。

  2 “卖什么”的错误

  说出来也许吓你一跳:我花了很多年时间,才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类,实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两可的词语,这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品,首先必须回答“产品是什么”。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑,那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。

  如果面临为新产品起名的难题,首先得简要分析它的功能。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候,它被称为“不用马拉的车”。 “有线电视”,则准确描述了这个电视网络的运作方式。王子(Prince)用“加大型球拍”颠覆了网球球拍行业;Orville Redenbacher则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场。这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么,你的产品是如何与众不同。

  为了提高成功机率,有时候你需要对产品的解释进行调整。吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界服务阀门”。虽然这是对这款阀门运作最准确的描述,但如果要弄清他们在卖什么,可不是件易事。待我看完产品手册后,才发现其实就是“不漏气阀门”—这种描述更加有效。

  3 试图改变消费者对你已有认知的错误

  尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验,但他们认定自己正确无疑。可以说,“心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来,他们几乎从不会犯错。

  为什么坎普尔汤料(Campbell‘s soup)在美国成为领导品牌,在英国却是无名小卒?为什么亨氏(Heinz)汤料在英国是第一品牌,在美国却一败涂地?按理说产品完全一样,对手也一样,应该享有同样的市场地位才对呀,因为营销是认知的战场,而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前,一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐,并展开了20万份市场调查。结果表明,人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐(现在被称为“经典可口可乐”。)你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”,也就是经典可口可乐,是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方,软饮料的营销是认知的战场,而非口味。

  营销是认知的战场。每年,成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实”为要务。研究来分析去,他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品,觉得“笑到最后的人非我莫属”,满怀信心开往市场。这只是幻想。在营销世界里,没有客观的现实,也没有最好的产品,只有一样东西—现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实,其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设:营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西,其实建立在一个错误假设上面:产品是营销计划的英雄,企业的赢输取决于产品的优劣。所以,这个“自然的逻辑”的营销途径,不用说,是完全错误的。

  如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知,这时你才想去占有它—完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商,包括奔驰和通用,都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃,没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是,因为其它汽车宣称安全的缘故,而使得消费者愈发意识到安全的重要,沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马,一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动,准确地说,劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱,金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智,抢注了这个概念。

  4 市调者会误导你

  经常把大公司拉下傻瓜陷阱的,是一个很有意思的玩意,叫“市场调查”。找来一个大型市调公司,分好小组,制好问卷—最后得到一份三磅重的报告,罗列了一大串消费者希望产品或服务具备的属性。人们在使用电池时碰到的最大问题是什么?电池总在最不方便的时候没电。那么电池的第一属性应该是什么?当然是长寿命。如果长寿命是人们所需求的属性,那我们应该拿它来做广告,对吗?错。调查者没有告诉你,已有公司抢占了这个词。市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销计划。因为只要钱花得够多,就可以拥有那个词,对吗?错。

  几年前,汉堡王从这个滑坡上跌下来,至今还未完全康复。一份市场报告指出,快餐业最热的属性就是“快”。(就象驴子一定有两只耳朵,并不出奇。)所以,汉堡王像所有充满激情的营销者一样,忙不可迭地转向广告公司,“如果世界需要快,那么我们的广告就应该告诉他们,汉堡王很快。”调查报告没有强调的一点:麦当劳已经被认为是美国最快的汉堡连锁店。“快”这个字眼已属于麦当劳。即便如此,汉堡王还是勇敢地推出广告口号:“最快的时间提供最好的食物。”这个营销计划很快就变成一场灾难。广告公司被炒,管理层也被炒,公司被卖,后遗症还时常发作。

  你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼,寻找其他属性。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是:“他们既然成功了,肯定知道什么最有效。”“那我们就跟在他们后面吧!”这可不是好想法。更有效的,应该去寻找相反的属性,跟领导者针锋相对。关键词是“对立”—而非“相似”。可口可乐是历史最悠久的可乐,顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代,成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳洁士占据,其他牙膏制造商就避开“防蛀”,转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的,你还可以继续数下去。

  营销是一场战争,而不是满足顾客的需求。想要成功,你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念,你最好价格要低,非常低的价格。属性非生来平等;对消费者来说,一些属性是更重要的—你必须抢占最重要的属性。没错,但如果已经失去了抢占领导属性的机会,占领次重要的属性—好过什么都没有。

  5 成功导致的自大错误

  成功导致自大,自大导致失败。人一旦成功,就很难保持客观。他们常常以自己的判断代替市场需求。成功日涨,通用汽车,西尔斯(Sears)和IBM这些公司就开始目露狂妄。他们自认为自己可以在市场里为所欲为。

  数码设备公司(DEC)带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀140亿美元的大公司,成功使数码设备的创始人肯尼斯。奥森(Kenneth Olsen)对自己的电脑如此自恋。个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机(Reduced Instruction Set Computing,RISC),奥森都不屑一顾。换句话来说,他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。(它们势同海潮—你无法与之抗争。)

  公司规模越大,首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。其他因素与规模有关—营销是一场战争,第一条就是兵力法则。兵力越强。公司越大,就越能抢占优势。但,在发生于心智的营销战中,如果没有焦点,公司再大,优势也会消失。小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。这也是过去十年里它们快速成长的原因。他们尚未被成功污染。

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